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义和车桥积分制管理初见成效

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浏览:- 发布日期:2019-12-19 09:13:44【

和车桥公司下发的湖北群艺李荣老师的积分制管理方法,长沙义和车桥分厂迅速展开落实,根据义和车桥分厂的安排并结合生产车间的实际情况,分厂从人、机、料、法、环五个方面入手,制定了详细的绩效评价标准,并将分厂制度与积分有效结合,用以提高职工的积极性。

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   根据义和车桥分厂要求,积分制的推行从车架事业部开始试行。为此车架事业部利用先后半年的时间,对义和车桥分厂制定的绩效评价标准进行了细化和完善,并制定了《积分制管理制度》。事业部多次利用休班时间对全体职工进行集中培训,逐条解释如何实现加减分?并进一步讨论绩效标准的可操作性。在整个试行过程中,对于当天发生的问题,如加减分不明确或评价标准有异常时,车间会利用次日早会时间给予纠正和明确,从而实现了试行期间评价标准的逐步完善,做到标准的公平公正。通过频繁的培训,职工对积分制有了全面的了解和认识,方便了积分制的正式推行。按照要求车架事业部于2019年8月份正式导入实施积分制管理,经过近四个月的强力推行,总体运行效果显著,具体成果总结如下:
    1、按照绩效评价标准,每天由车间主任或工段长按照检查项目进行全面检查,遇到不符合项即时拍照发车间管理群,通知责任人确认整改,并按扣分标准如实打分,分数统计完成后,由生产部统计员按照车间或工段进行收集、汇总,报部门主管确认后,于次日上午10点前公布在义和车桥事业部积分制管理看板上,要求必须每天公布,便于职工随时监督查看个人得分情况,对于每天得分前十名的职工,义和车桥生产部在次日早会上通报表扬,每周一小结、每月一汇总,对于月度前三名,生产部统一组织拍照公布在积分管理看板的冠军榜上,让全员学习。通过不断的表彰、宣传,来唤起职工的加分欲望,靠这种不断的加分“攀比”欲望,来强化员工工作的动力,从“不想做”变成了“我要做”有效地解决了管理中的各种难题。
     2、义和车桥长沙分厂为加快积分制的推进过程,在积分两个月后,首次推出了“健康查体”的福利待遇,即为积分前六名的职工进行免费健康查体。这一福利待遇的推出,打破了福利上平均分配吃大锅饭的陋习,实现真正的“人人平等”。职工积分得到了有效的回报,极大的提高了职工的挣分积极性。如:职工为得到更多的积分,每天下班两次主动打扫地面卫生,并拍照发车间管理群,车间就会给予加3分的奖励,车间现场卫生得到了明显的改善,从而提高了现场管理水平。
    3、通过分厂对积分制不断的宣传和福利的落实,职工对积分有了明确的认可,观念和行动发生了根本的变化。如:原先安排工作职工总是以不同的借口推诿扯皮、执行不到位,职工加班先谈条件或拒绝加班,现场、设备从不主动清扫和保养,产品质量自控能力差、不重视,计划完成不及时,零部件自制丢三落四。管理人员无奈、找不到合适的管理方法,职工无干劲、思想消极,且职工总是被动的接受考核,职工流动性大。实行积分制后职工观念转变,看重的不再是工时而是积分,他们为得到更多的积分,会选择主动延点加班完成生产计划;为减少扣分他们会认真整理现场和保养设备,会自觉控制产品质量,会认真清点自制零部件数量,避免不必要的扣分损失。由于职工这一观念的转变,车架事业部无论是现场管理还是设备管理都得到了明显的提升,市场反馈质量问题较前期降低了50%以上,在分厂十月份的红黑旗检查中,获得了三面红旗。积分制的实行管理人员找到了方法,管理有了“抓手”化解了工作中的被动局面,达到了管理者的目的。
    4、由于我们把积分与制度进行了有效的结合,职工想要得到更多的积分,就必须严格、认真的遵守制度,从而增强了制度的执行力,提高了事业部的整体管理水平,达到了有效管理的目的。
    5、积分制的实行,由于奖惩的都是积分,减少了对职工的扣款处罚,消除了职工的抱怨,缓和了管理者与职工的对立矛盾,既达到了人性化的管理又提高了制度的严肃性和执行力,实现了事事有人管,人人都管事的目的。
    总之,通过积分制的不断推行和细化,义和车桥公司职工之间形成了你追我赶的势头,从而使管理的到了提升,相信我们义和的管理会更加规范、更加有效。

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